メガ銀行中心に運用会社の再編の動きが続いている・・・２０１５年に三菱UFJ投信と国際投信という三菱系投信会社が合併し、また２０１６年にはDIAM、みずほ信託の運用部門、みずほ投信、新光投信のみずほ系運用会社が統合された。
そして、今年４月、SMBC系の２社、大和住銀と三井住友アセット（SMAM)が合併する。
もともと金融界のトップたちには、１００兆円を超える運用資産規模を持つ世界の運用会社に対して、日本の運用会社の規模が小さすぎるという懸念を持っていたので、各金融グループは傘下の運用会社の規模を高めるための合併を急いできた。
でも、残念ながら、日本のアクティブ運用会社どうしの合併は何の意味も持たない。
アクティブ運用会社はそれぞれのやり方があり、投資哲学も異なる。
その運用会社が合併したところで、１+１＝２以下になるだけで、２以上になるようなシナジー効果が見込めない。
SMBC系の運用会社２社の合併で、部長クラスの人事異動が発表されている。
特にびっくりするのは、部長が存在せず、共同部長が２名いる部署が多いことだ。
人事部、機関投資家営業１部、オルタナティブ運用部、グローバル戦略１部並びに２部、株式運用１部並びに２部の７つの部署にそれぞれ共同部長が２名づついる。
さらに運用管理１部並びに２部、トレーディング１部並びに２部、投信営業１部、２部、３部と同じ機能を複数の部署に分けているところもある。
要するに、旧SMAMの各部署と旧大和住銀の各部署は並列的に足し算された組織ということだろう。
組織を融合させて何か新しい付加価値を追求するよりも、今ままでのやり方を踏襲するための組織なのだろう。
実際、アクティブ運用会社の統合は非常に難しい。
かつてJPモルガンがロバートフレミングを買収した時、日本でもJPモルガンの運用会社とジャーディン・フレミング（ロバートフレミング系の東京と香港の運用会社）が統合された。
しかし、JPモルガンのバリュー運用とジャーディンフレミングのグロース運用は交わることがなく、その後今日にいたるまでバラバラで、同じ社内にありながらライバル関係だった。
特にアクティブ運用で実績のあるチームは自分たちを最高だと思っているので、他者の良いところを取り入れるというような柔軟な考えを持つことはない。
今回のSMAMのケースでも、調査から運用、そして、トレーディング、運用管理までのプロセス全体は二重構造になっていると推察される。
これでは何のための合併なのか、銀行を頂点として金融グループ発想そのもので何の付加価値も生じることがないだろう。
時間をかけて社内の融合を図っていくということかもしれないし、今後、形が変わっていくかもしれない。
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